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领导梯队最新视觉报道_领导梯队读书心得总结(2024年11月全程跟踪)

内容来源：麦吉窗影视所属栏目：热点更新日期：2024-11-27

领导梯队

团队管理必读三本书籍推荐 𐟓š《领导梯队》 𐟌Ÿ作者：拉姆ⷦŸ奅𐊰Ÿ‘€推荐者：广州拉拉米信息科技股份高管朱先生 𐟑‰推荐理由：企业要想在各个领导层级拥有出色的领导者，就必须系统地培养他们。本书提供了有效的方法，帮助企业应对现代商业环境的挑战。领导梯队模型源自通用电气等世界一流企业的实践，对于制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要意义。 𐟓š《组织能力的杨三角（第二版）》 𐟌Ÿ作者：杨国安 𐟑€推荐者：某机关部门职员葛逸 𐟑‰推荐理由：中国企业要在国际舞台上与世界顶级企业竞争，赢得全球客户的信任和尊重，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的人才资源。本书结合中外企业案例，深入阐述了中国企业如何打造组织能力，实现可持续成功。 𐟓š《卓有成效的管理者》 𐟌Ÿ作者：彼得ⷥ𞷩𒁥…‹ 𐟑€推荐者：良柯传播COO尚叔 𐟑‰推荐理由：德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者通常具备以下6个特征：重视目标和绩效；只做正确的事情。一次只做一件事情，并只做很重要的事情。作为一名知识工作者，他知道自己的贡献。在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需信息。他只做有效的决策。 𐟑推荐者语：团队管理还是要读德鲁克。核心还是要围绕目标，带着团队达成很多次目标，小公司落地，最终还是人的人格魅力为主了。

优秀管理者必经的三次蜕变在拉姆ⷦŸ奅𐧚„《领导梯队》一书中，提到了从员工成长为首席执行官需要经历的六个领导力发展阶段。第一个阶段是从管理自我到管理他人的转变。一个优秀的员工晋升为基层管理者时，就需要具备这一阶段的领导力。那么，新晋的基层管理者通常会面临哪些挑战呢？如何实现从“兵头”到“将尾”的转型？ 𐟧頦€维的转变许多基层管理者本身就是业务能力很强的明星员工。晋升后，他们宁愿亲自上阵，也不愿支持下属去做，喜欢展示自己的专长和优秀。但作为管理者，自身的优秀是无需证明的。因此，基层管理者需要转变思维。过去，你管理的是自己，现在要管理的是团队。你必须给团队打样，带着下属去达成目标。可以遵循这16个字：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。 ⏰ 时间的囚徒每个管理者都面临时间管理的问题。管理者的时间往往不属于自己，而属于别人。比如，很多老板和管理者一到公司，大家都排着队等你开会。有时候，你刚想坐下来做点重要的事情，各种事情就会打断你。随着级别的提高，最痛苦的就是时间管理，每天一堆人要找你去做决策或者探讨，没时间做自己的事情，没法拿到结果。 𐟒꠩↥ＥŠ›的挑战当你从Top Sales晋升为管理者时，员工对你的要求不再只是教你经验，帮助他们搞定客户。而是如何晋升、加薪、做职业规划等。大多数基层管理者都是业务出身，擅长利用专业技能完成任务，但并不熟悉如何了解和满足员工的期望，如何激发团队的力量。一旦你坐上了管理的岗位，你需要通过团队去拿结果，驱动别人。 𐟌𑠥Ÿ𚥱‚管理者转型的三个维度工作理念的转型很多管理者唯结果论，员工做得好是应该的，做得不好就要惩罚，但员工和团队绩效好，是需要辅导的。还有些人，什么都让员工去干，不允许员工有太多的想法和意见。员工干得好了，功劳是自己的，干得不好，就让员工背锅。作为管理者，一定要修炼你的基本素养，识人心，懂人性，通过驱动团队去拿结果。要明白以身作则的重要性，自己做得到的再要求员工。通过这三个阶段的蜕变，一个优秀的管理者才能真正成长起来。

提升领导力的五大思维模型 𐟌Ÿ ### 领导力梯队模型 𐟏† 领导力梯队模型来自《领导梯队》一书，详细描述了大公司员工如何成长为首席执行官的六个领导力发展阶段。在职业发展过程中，你可以对照自己的现状和下一级目标，找到差距，并着重提升。情境领导力模型 𐟌 情境领导力最早由行为学家保罗赫塞提出。员工的成长过程根据“信心”和“能力”的高低，可分为四个阶段。因此，领导也应采用四种不同的领导模式：指令、教练、支持和授权。当你面对处于不同阶段的下属时，可以根据此模型，采用不同的领导模式。 GROW模型 𐟤” GROW模型是约翰ⷦƒ 特默在《高绩效教练》一书中提出的教练方法。教练通过对被辅导者进行Goal（目标）、Reality（现状）、Option（选择）和Will（意愿）四个维度的提问，帮助人们建立目标，看清道路，树立信心。当别人向你求助，或辅导下属时，可以采用此模型帮助他们。管理的4C模型 𐟛 ️ 管理的4C模型是提升团队执行力的有效方法，包含四个行动：Clarity（布置任务要清晰）、Commitment（承诺工作要真心）、Competence（辅导员工要到位）和Control（控制工作要全面）。当你作为团队领导想要提升团队执行力时，可以采用4C模型。 TOPIC模型 𐟏⊔OPIC模型是团队管理的五大要素，即Trust（建立信任）、Objective（目标导向）、Process（管理流程）、Commitment（共同承诺）和Communication（高效沟通）。想要管理好团队，必须重视每个要素的情况。当你面对团队管理难题时，可以用TOPIC模型排查是哪个要素出了问题。通过这些模型，你可以更好地提升自己的领导力，无论是面对下属的成长问题，还是团队管理难题，都能找到合适的方法和策略。

《领导梯队》揭秘：管理晋升之路最近读完了拉姆ⷦŸ奅𐧚„《领导梯队》，这本书对我触动很大。回想自己刚开始走上管理岗位时的稚嫩，我深刻反思了自己为什么不是一个合格的管理者。虽然时隔多年，我现在依然稚嫩，但至少在意识层比以前进步了很多。这本书将领导力分为六个阶段，从自我管理到管理他人（城市经理），再到管理经理人员（区域总监），然后是管理职能部门（区域总负责人），接着是事业部总经理（业务线GM），再到集团高管，最后是首席执行官。由于事业部总经理角色已经离我太遥远了，所以能够感同身受的更多是在前两个层级，重点记录这两个层级需要关注的点。 𐟑‰ 从管理自我到管理他人这是一个非常重要的转变。经理们的工作成果不再是通过自己亲自去做获得，而是通过下属和团队的努力获得。首先，经理需要明确哪些工作需要下属完成，谁最合适去做。要帮助员工，就要关注他们在做什么，如何做的，是什么阻碍了工作完成，是什么促进了工作完成。正直诚实是建立良好人际关系的关键。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。如何评估初任经理是否实现了成功转型？观察：旁听与下属的沟通；抽样调查：通过360评估了解他的行为与态度；差距分析：询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。在一线经理岗位上工作6-12个月仍然不能胜任者，必须做出调整，目标是精干高效。 𐟑‰ 从管理他人到管理经理人员部门总监错位的五种现象：授权问题、绩效管理问题、团队建设问题、完成任务思维模式、选拔“自己人”。在选拔一个部门总监时，要看哪些最关键的东西？寻找对管理工作有真正热情的人，看这个人有没有表现出系统思维能力。 𐟎ˆ 当团队中出现表现不及预期的人时，上周末与多个好友进行了探讨，出现了两种声音：一种是给时间培养，另一种是直接开掉招新人。Learning是看场景，当你团队可用之人本身就比较少又面临需要快速有产出时，那就直接换掉去招一个更合适的；如果团队是比较稳定的状态，那就可以给时间培养和观察。实践出真知，管理确实是一门学问，但学得好不见得用得好。对于一个管理者来说，业务能力同样重要。开放、向上、持续思考！

中信10月新书，知海探航！ 𐟌Ÿ 探索中信出版10月新书，带你走进知识和思想的海洋！ 𐟓š 精选10月重点新书，满足你对历史、经济和社会的求知欲望。 𐟔 经济管理类：《宏观经济学+微观经济学》 - [美] 达龙ⷩ˜🨥🨎릠𜩲 等《全球供应链超级趋势》 - 吴靖《领导梯队》 - [美] 拉姆ⷦŸ奅𐠧퉊《人的经济学》 - [美] 弗农ⷥ𒥯†斯等《利益共同体》 - [英] 罗伯特ⷨ覠𜊣€Š算法简史》 - [英] 克里斯ⷥ𘃥ˆ饅‹利《不惑》 - 屠波《蓝色水星球》 - [美] 杰里米ⷩ‡Œ夫金 𐟓š 人文社科类：《细胞传》 - [美] 悉达多ⷧ醥…‹吉《自由市场之梦》 - [美] 雅各布ⷧ𔢥𐔊《大脑喜欢这样学》 - 黄翔《科学的奇幻之旅》 - [英] 卢克ⷥ姥𐼥𐔊《性别打结》 - [美] 艾伦ⷧ𚦧🰩€Š 《迈尔斯普通心理学》 - [美] 戴维⷇. 迈尔斯等《为你想要的生活》 - [美] 奥普拉ⷦ𘩥𜗧‘ž 等《隐藏的潜能》 - [美] 亚当ⷦ 𜥅𐧉𙊊𐟓š 这些新书将带你走进不同的知识领域，探索人类历史与经济大势，思考社会问题，理解商业逻辑，并激发对世界的好奇心。

技术出身的王兴如何管理10万员工的美团？领导梯队建设是整个公司普通员工、领导、领导的领导必须“上下同欲”的系统工程。要想真正用好领导梯队模型，不仅需要了解各个典型领导角色，还需要深入理解各个角色所需的转型升级，尤其是工作理念、时间分配、领导技能的差异。此外，还需要有意识地打破惯性，过往的经验和方法可能会适合其反，用更加全面系统的方法来顺应业务发展的新要求。技术出身的王兴如何管理10万员工的美团？｜承...

𐟓ˆ不同阶段企业人才管理攻略 𐟚€创业期：在初创阶段，企业需要注重培养核心团队，选拔有潜力的领导者，并给予他们充分的支持和资源。同时，建立明确的领导力标准，确保团队目标一致，共同面对挑战。 𐟌𑥿멀Ÿ成长期：随着企业规模的扩大，领导力的发展至关重要。这时，企业应注重体系化的人才培养，确保每个层级都有合适的领导者。通过建设领导梯队，推动企业文化的形成，助力企业持续成长。 𐟌𜦈熟期：在成熟阶段，企业需要关注领导力的传承与迭代。通过形成领导力文化，激发员工的潜力，确保企业在未来依然保持竞争力。同时，不断优化领导力标准，以适应市场变化和行业趋势。 𐟍‚衰退期：面对衰退期，企业应积极应对挑战，通过领导力的调整与优化，重新焕发活力。这包括与时俱进地调整领导力标准，培养新的领导者团队，以及推动企业文化创新等方面。 𐟒ᦀ𛤹‹，不同阶段的企业人才管理需要灵活应对各种挑战。通过制定合理的领导力标准、建立完善的领导梯队、营造积极的领导力文化等方式，企业可以更好地应对市场变化，实现长期成功。

年度领导力评估会议专门讨论公司领导人才培养体系和一些具体的领导人才个人发展，并且把这些讨论和公司的战略规划、财务预算结合起来。参与者包括其直接上级领导和其他相关领导人。每年1月，公司的高层领导共同商议公司这一年的工作重点。到了春季，他们评估公司战略，重点不是业绩指标，而是根据市场、顾客和广泛的外部趋势进行综合判断，发现商业机会。夏季，管理高层认真检查公司的组织状况与领导梯队，包括讨论和分析某些有领导潜质的人才的发展状况。秋季，基于先前的战略规划和组织变革情况，跟踪预算的执行情况。计划预算和人才培养都是整体方案中的有机组成部分。这并非只是因为他们彼此关联，在讨论一项业务发展或者增长机会的时候，应该很自然地把业务与人才联系起来。例如，如果一个新的业务发展得很好，就应该过问：“这是哪个人或者哪个团队完成的？”如果公司计划开发一个新的商业机会，就应推荐谁可能更适合领导这项业务。这类建议可能促成公司当场做出决定，或者成为公司对这位候选人判断的重要组成部分。每一次会议都为高层领导考察领导人才提供了机会，通过这种互动的方式我们可以了解有潜力的领导人才是如何讨论公司的战略、如何与他人协作、如何谈论他的下属、如何做出预算、如何制订行动计划。所以，这并不是某位领导得出的某项观察，而是多位上级领导从不同角度获得的判断。这使得我们能够从各个方面来评价人才，并且能够在更多的情形下观察不同的人。我们会关注谁具有出色的商业意识，谁能够及时发现潜在的商业机会，谁懂得如何赚钱。会议最后，首席执行官、首席财务官、首席技术官、首席运营官和人力资源主管一起讨论公司的领导人才状况。这些高层领导集思广益，反复权衡和比较，以决定提拔谁、更加关注谁。公司对领导人才的反复评估是一整年持续不断的工作。 #动态连更挑战# #领导力#

「生活手记」大家早上好，今天我们来学习领导梯队。 2018年9月20日美团点评在香港交易所挂牌上市的时候，美团早期投资人，红杉资本合伙人沈南鹏在公开信中说过这样一段话： “这可能是红杉十几年投资历程中最重要的一个决定：经历百团、千团大战，O2O一拨拨企业的跌宕起伏后，美团一直在不断拓展新的本地生活领域。在这场混战中，王兴带领团队越战越勇，硬是在白热化的竞争中杀出一条血路。” “千团大战”可以看做是王兴的“绝地反杀”，才有了美团的今天。美团当初建立的地推铁军，在很大程度上帮助其在千团大战脱颖而出，这个过程中积累的成长方式更是被梳理为美团后来信奉的管理法则。一路过关斩将，王兴靠的是什么？也许很大一部分是得力于他对于管理的思考。领导梯队是美团管理的第一性原理王兴在美团大战中的战略能力广受推崇，而能让企业的战略落地，成为强大武器的恰恰就是管理。一直以来，王兴如何提高认知、如何思考问题、如何管理企业的文章被许多管理者奉为圭臬。但其实，王兴在企业管理中的最牛之处就在于他对“领导梯队”的极度重视，这也是美团企业管理中的第一性原理。在王兴看来，商业历史上绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题，而企业的基本功就是业务和管理。我们一起学习的。

企业首先要构建一个利他生存结构，这个结构现在主要由人支撑。对于一家小企业来说，比如只有几个人，可能就只有一个领导者，其他人都是个人贡献者。但是，即使如此，企业也需要在领导梯队上下功夫。毕竟，企业利他生存结构一旦形成，就会有成长变大的可能，就会需要领导梯队来维持利他结构。对于小公司来说，构建领导梯队，可以参考「小企业领导梯队模型」。对于大企业，可以参考「领导梯队模型」。很多企业在建立领导梯队之后，就认为事情做完了，事实上，领导梯队的建设是与各层级管理者的贡献相匹配的，也就是说，要构建各层管理者的目标、职责、任务和绩效标准。此时，就可以参考「业绩梯队模型」。业绩梯队主要阐述各层管理者的业务目的、要做出的贡献以及工作重心（具体内容可以参考「领导梯队和业绩梯队一览表」）。