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企业价值链前沿信息_企业价值链模型图(2024年12月实时热点)

内容来源：麦吉窗影视所属栏目：教程更新日期：2024-12-01

企业价值链

掌握这30页公式，碳核算轻松搞定！ 𐟌 国际上已经建立了较为完善的碳核算标准体系，包括国家或区域层面的《IPCC国家温室气体清单指南》（2006），城市层面的《城市温室气体清单指南》，以及企业或组织活动层面的GHG Protocol中的《温室气体核算体系：企业核算与报告标准》和《温室气体核算体系：企业价值链（范围3）核算与报告标准》等。 𐟓Š 碳核算是衡量工业活动向地球生物圈直接和间接排放二氧化碳及其当量气体的过程。它涵盖了核算方法、核算步骤、核算原则和数据收集等核心内容。 𐟔 碳核算的方法主要有三种：排放因子法、质量平衡法和实测法。其中，排放因子法是我国企业碳核算应用最广泛的方法，通过能源使用量和排放因子的乘积来计算碳排放量。质量平衡法依据物质守恒定律，通过输入碳含量减去非二氧化碳的碳输出量来计算二氧化碳排放量。实测法则是基于排放源实测基础数据得到碳排放量，包括现场测量和非现场测量。 𐟓 在核算原则上，碳核算遵循一致性、透明性和准确性等原则。一致性原则要求不同行业同一排放源算法一致，透明性原则要求所有数据和信息可溯源，准确性原则要求碳排放计算规则完善、原始数据真实唯一和计算过程准确。 𐟓 碳核算的步骤包括核算边界确定、明确核算方法及原则、数据收集和计算碳排放量等。对于企业碳核算，流程包括确定核算边界、选择核算方法、收集数据、计算排放量等步骤。

财务BP如何量化数字化转型的价值？最近发布的《𐟔娴⥊႐的21个灵魂拷问，决策力MAX！》笔记，大家反响热烈，认为对外部面试和内部晋升非常有帮助。今天我们来逐个解答这些问题，供大家参考。 𐟔 问题3：财务BP如何使用新方法来衡量数字化转型的价值？ 𐟓š 回答：财务BP可以通过以下新方法来衡量数字化转型的价值：投资回报率（ROI）分析：评估数字化项目的成本效益，计算预期回报与实际成本之间的比率。净现值（NPV）计算：预测项目未来现金流的现值，评估长期价值。成本效益分析：比较数字化转型前后的成本和效益，量化节省和收益。关键绩效指标（KPIs）：设定与数字化相关的KPIs，如自动化程度、数据准确性、处理速度等，持续监控和评估。敏捷财务模型：采用敏捷方法，快速调整财务模型，适应变化中的数字化项目需求。风险评估工具：利用风险管理工具，评估数字化转型中的风险和不确定性，制定应对策略。价值链分析：分析数字化如何影响企业价值链的每个环节，量化效率提升和成本节约。客户价值分析：通过客户数据，评估数字化对提升客户满意度和忠诚度的影响。数据驱动决策：利用大数据分析，支持基于数据的决策，提高决策的准确性和效率。持续改进机制：实施持续改进机制，鼓励团队基于数据反馈不断优化数字化项目。通过这些方法，财务职能可以更全面地评估数字化转型的价值，支持企业做出更明智的投资和战略决策。 𐟑€ 最近有一种明显的感觉，企业对财务的要求有了很大的转变，业务和财务结合的理解需要更深入。强烈建议，没有相关证书的可以考虑考一下CMA！至少有个证书可以忽悠HR，然后在面试时能很好地把学到的财务分析案例表述出来，真的是加分项！理论是实践的基础，会计就是一门语言，最终目标是管理！学习到的都是自己的，机会是留给有准备的人的！

业务其实就是实现企业利他目标而进行的各种活动和过程。比如，生产、销售、营销、客户服务、财务管理等。这些只是大致的分类，对于不同的企业来说，例如奶茶店，不同的奶茶店品牌，其经营模式是有区别的，这些区别会导致业务的不同。因此，企业在做业务盘点时，最关键的是确定合适的业务维度。业务维度，通常可以根据迈克尔ⷦ𓢧‰𙧚„企业价值链分析获得。这样可以系统化的理解企业的业务及其关系。另外，业务一定要细化，就是业务要做成多级分类，细化到企业创造顾客价值的具体活动当中去。比如，奶茶店需要接待顾客、介绍和推荐奶茶、奶茶调配、奶茶包装等等。在这之外，还有辅助准备性活动，比如订购原材料。 #思维模型# #企业战略# #业务分析#

中小企业如何助力现代化产业体系转型 𐟔 传统产业体系的挑战：传统的产业体系面临生产效率低和竞争力不足的问题。要构建现代化的产业体系，首先需要留下自身发展的痕迹，其次是通过知识和智力要素的升级，实现科技创新和产业创新的融合发展，从而创造新产品、服务和新型工业体系。 𐟌 现代化产业体系的核心：现代化产业体系的建设包括对现行产业体系的数字化改造，新兴技术的激烈竞争，以及未来产业的前瞻布局，面向未来15-20年的竞争。 𐟏�𘭥𐏤𜁤𘚥œ褺礸š体系中的作用：中小企业在产业体系中扮演着不可或缺的角色，它们是产业链、价值链和供应链的重要补缺者。当前的产业竞争不仅仅是领先龙头企业的竞争，更是背后大量中小企业作为协作体系的产业链、供应链体系的竞争。 𐟓ˆ 推动中小企业发展的策略：未来，重点培育专精特新、小巨人企业，创造良好的营商环境，帮助解决人才、发展信心、规划、经营理念等问题，以及提升其技术创新能力，是推动中小企业发展质量的关键。

企业价值链排放标准：范围3的秘密 𐟌 范围3标准的背景企业价值链（范围3）标准是通过一个广泛、包容和多利益相关方的过程创建的。在三年的时间内，来自55个国家的2300名参与者参与了这一过程。96个成员参加了起草标准的技术工作组，而2010年，来自不同行业的34家公司对该标准进行了路测。这个标准提供了一种方法，可用于核算和报告全球所有行业的公司的排放量。它还附有一套由温室气体议定书开发的方便用户的指南和工具，使范围3的核算更加容易和方便。 𐟔 什么是范围3标准？直到最近，大多数公司都专注于测量其自身运营和电力消耗的排放。然而，一个公司在自己的围墙之外所负责的所有排放——从它所购买的货物到它所销售的产品的处理，又是怎么回事呢？事实上，企业总排放量的大部分来自范围3，这意味着许多公司已经错过了重大的改进机会。 2011年发布的范围3标准是唯一被国际接受的、供企业核算这些类型的价值链排放的方法。该标准的用户现在可以核算15类范围3活动的排放，包括其运营的上游和下游。范围3框架还支持与供应商和客户合作的战略，以解决整个价值链的气候影响。

【黑碳排放导致北极变暖的速度达其他地区的四倍】世界经济论坛和清洁空气基金（Clean Air Fund）在2021年联合国气候变化大会（COP26）上发起了清洁空气联盟（Alliance for Clean Air），该联盟将企业领袖联合起来，共同承诺测量和减少企业价值链中的空气污染。该倡议强调对创新的投资，并通过与决策者和同行的合作，倡导解决包括黑碳在内的空气污染问题，捍卫社会、经济和气候效益。按照《巴黎协定》的规定，将全球升温控制在1.5摄氏度以内，减少温室气体排放，仍然是减缓北极变暖的当务之急。但与最近一时兴起的各种地球工程计划不同，解决黑碳排放源不会产生负面影响，只会给当地社区带来巨大的协同效益。几乎所有这些措施（主要是空气质量改善措施），都经过了充分验证，成本相对较低，而且可以立即实施。减少黑碳排放能给北极地区、地方、区域乃至全球带来效益，是有效气候行动中最容易实现的目标。唯一的问题是：我们还在等什么？阅读更多：网页链接

𐟔 咨询分析的利器：十大经典模型 𐟚€ 波特钻石模型：剖析竞争优势的秘密 𐟌🠐EST分析：洞察宏观环境的变迁 𐟦… 波特五力模型：揭示企业战略的精髓 𐟓Š SWOT：权衡企业战略的利弊 𐟌𓠦ˆ˜略树：构建企业战略的蓝图 𐟏† GE矩阵/麦肯锡矩阵：优化企业战略的选择 𐟏�CP模型：解析产业结构的动态 𐟓ˆ 平衡计分卡：衡量企业绩效的标尺 𐟓⠴Ps模型：指导营销策略的制定 𐟔 标杆分析法：企业微观分析的锐利工具 𐟏�𓢧‰𙤻𗥀𜩓𞯼š洞察企业微观运营的奥秘

大学生必备六大商业分析模型𐟔劰ŸŽ‰ 商业分析模型是企业在识别机遇、评估风险、制定战略和优化运营中的重要工具。在大学生参与的商业分析比赛中，这些模型提供了对商业环境的全面洞察。 𐟌Ÿ 今天为大家整理了大学生必备的六大商业分析模型，快来看看吧！ SWOT分析模型 - 用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。波特五力模型 - 用于分析行业内的竞争力和市场结构。 PEST分析模型 - 用于评估政治、经济、社会和技术因素对企业的影响。波士顿矩阵模型 - 用于分析企业产品的市场增长和市场份额。价值链分析模型 - 用于识别企业内部的增值活动和成本结构。 PDCA循环模型 - 用于优化企业的运营和管理流程。 𐟓š 这些模型不仅在商业分析中非常重要，也是大学生在各种商业竞赛中取得好成绩的关键工具。建议大家收藏并深入学习！

不同行业的排放因子数据库推荐以下是一些针对不同行业的排放因子数据库推荐： IPCC碳排放因子数据库：这是一个重要的工具，用于查找碳排放因子和其他相关参数。该数据库不仅包含IPCC的默认数据，还纳入了来自同行评审期刊和其他出版物（包括国家清单报告）的数据，为估算温室气体排放和减排提供了背景文件或技术参考。德勤中国EEIO碳排放因子库：基于环境扩展的投入产出模型，用于测算经济体中不同行业和产品生产价值链活动产生的温室气体排放。该方法广泛应用于核算企业价值链范畴的碳排放。全球六大碳排放因子数据库：包括IPCC碳排放因子库、欧盟版EFDB、美国EPA版EFDB等，这些数据库提供了不同地区和行业的... 知识星球

Intel战略失误：错失移动和AI浪潮战略的本质在于取舍，尤其是在短期利益与长期利益之间的权衡。战略要求做减法，通过明智的取舍和利弊权衡，才能实现大舍大得、聚焦资源与精力的效果。最核心的战略思维是“以终为始”，即从最终目标出发制定行动计划。对未来趋势的准确判断构成了战略中的愿景（Vision）。愿景是一种对未来的假设，需要根据不断的反馈进行修正。它基于对各种可能性的比较，而不是简单的财务成本分析，因此具有主观性和不确定性。即使在复盘时，也很难判断哪个更好，因为战略总是充满不确定性，这也促使我们进行更深层次的思考。战略的第一个关键选择是市场定位，即明确谁是客户，以及企业为客户创造什么样的价值。这是企业生存的根本和战略的起点。其次是生态位的选择，即企业在价值链中的角色与位置。第三是明确方向和目标，主观判断越接近未来的客观现实，成功的可能性就越大。 Intel 的主要战略失误总结了一下见图片。英特尔多次选择守住其传统PC和服务器芯片业务，忽视了移动设备、人工智能、GPU等新兴技术领域的巨大潜力。这种战略上的保守，使英特尔错失了移动互联网和AI浪潮的机会，导致在多个关键技术领域被竞争对手如AMD、台积电和英伟达赶超。市场份额的大幅缩水不仅带来了财务压力，也削弱了英特尔在半导体行业的领导地位。这反映出英特尔未能及时抓住行业转型的机遇，在战略上缺乏对未来技术趋势的敏锐判断。英特尔从不缺客户，尤其是来自全球顶尖企业的主动合作需求，但它似乎陷入了“创新者的窘境”。往往优先考虑现有业务的短期盈利，而未能在未来技术布局上进行足够大胆的投入。这样的局面反映了职业经理人面临的典型困境：他们倾向于保持现有业务的稳定发展，规避创新带来的风险，而不是从长远角度进行战略性转型。相比之下，企业创始人往往具备更长远的眼光和更高的风险承受能力，敢于推动变革并为未来的创新机会布局。今天，我们从后视镜的角度看待这些决策，似乎可以轻易评判得失。然而，当时的CEO们身处复杂和模糊的局面中，必须在不确定性中做出选择。他们不仅要在技术趋势尚未明朗时做出决定，还需平衡公司利益相关者的期望，推动企业的日常运作。如此情形，为公司提供清晰的战略方向并保持长远视野，是他们的责任所在，也是所面临的最大挑战。